商业模式是指企业为实现其经济目而秉持的世界观、方法论及其底层逻辑，涉及到价值主张、企业战略、盈利模式、客户、渠道、收入、成本、资源、活动、合作伙伴和利益相关者等要素，以及这些要素之间的交互关系。

当今商界，商业模式包括传统商业模式、互联网＋模式、跨界整合商业模式、免费商业模式、新零售O2O模式、共享经济模式以及平台商业模式等。但万变不离其宗，一个有灵性、有活力的商业模式，至少包含环环相扣、相得益彰的10大要素。

一、价值主张

价值主张是商业模式的灵魂。价值主张回答了企业提供的产品和服务解决客户、行业什么样的问题，尤其是能否解决行业、客户的痛点、痒点和爽点问题。换言之，价值主张对客户而言，是给客户一个选择你而不选择别人的理由；对行业而言，“有位才有位”，回答企业能给行业带来什么样的积极影响和变化。

二、战略导向

战略导向是商业模式的眼睛。商业模式是企业战略的核心反映，被看作改善企业价值链的战略管理工具，是战略管理的机制、组织、方法和工具的综合性运用。任何好的商业模式，总是以价值主张为魂，以战略为导向，构建为实现经济目的的模式，采取具象化的方法和工具。战略，包括定位战略、竞争战略和发展战略，与商业模式虚实合一、一脉相承、辩证统一。

三、目标客户

目标客户就是企业想要向其推销产品或服务的特定群体或个体，是市场营销必须回答的首要问题。目标客户要具象化，就要深入分析客户画像和消费场景，要精准回答“谁是我的菜”，反对贪大求全。随着经济的发展和市场的日益成熟，市场的划分越来越细，目标客户越来越具象化、个性化和小众化。

四、渠道网络

对销售型企业而言，获取、链接和服务客户的渠道，是成交的基础，也是与客户形成有质量的黏性，维护客群关系的保障；销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构等；对平台企业而言，吸引、触达、黏住和裂变用户，直接决定企业能否筑巢引凤，决定平台的公信力和吸引力。因此，渠道是营销的核心问题，“渠道为王”名不虚传。

五、客群管理

客群管理包括包括客群细分和客户关系维护。客户细分要本着“物以类聚，人以群分”的思路，通过漏斗式过滤，筛选客户，贴上标签，细分客户，为精准触达，饱和攻击，提供个性化、有温度服务创造条件。客户关系维护，不仅涉及交易，还包括信任、满意度和忠诚度等非交易性因素，需要借助一定的渠道和媒介进行维护，为成交、复购、连带、裂变，延长客户消费的生命周期创造条件。

六、盈利模式

盈利模式是企业获取利润的渠道和路径，指企业通过优化收入结构、管控成本结构以实现利润目标的方式、方法和手段。盈利模式需要立足当下、着眼未来，让“短期可以生存，中期可以发展，长期发展具有可持续”从理念转化为实践。企业尤其要结合自身的实际和所处的发展阶段，善于处理好现在与未来、局部与全局、聚焦与多元之间的关系。

七、核心能力

核心能力，是企业的核心竞争力，是“人无我有、人有我优、人优我特”的差异化竞争优势。主要指企业在人脉、资金、技术、人才、渠道、供应链、资源禀赋等方面，具有与竞争对手区分开来、难以被竞争对手抄袭或逾越的独特优势。核心竞争力的打造，可以通过提供独特的产品、创新的技术，采取高效的运营方式等来实现。

八、合作伙伴

商业的本质是以分工合作为基础，进行价值创造、价值变现和价值分享。与合作伙伴优势互补、双向奔赴，是商业模式成立的重要前提，是资金链、供应链、产业链和价值链顺滑的基础。合作伙伴关系含三个核心问题：有什么样的合作伙伴（WHO)、与合作伙伴的紧密程度(WHAT)、与合作伙伴如何形成共生共荣的生态协同(HOW)。

九、成本结构

企业经营管理的核心任务就是开源与节流。刘强东认为，全世界所有商业核心的本质就是：最低的成本、最高的效率和最好的用户体验，其中，成本问题排序第一。对企业而言，成本包括可以看得见的财务成本，含营业成本、营业费用、固定成本、变动成本等；也包括看不见的非财务成本，含时间成本、机会成本等。

十、收入来源

如果说产品打造是财富创造，那么收入回笼是财富变现，是生产循环的核心环节，也是现金流的活水源泉。收入分为主营业务收入、非主营业务收入、延展性收入等。提升企业的多元化收入，不仅可以提高盈利能力，而且可以提高抵御风险的能力。多元的收入来源于多元的价值协同，具体路径包括四种：产业链多元、产品类多元、产品层次多元和非相关主业多元。特别强调的是，多元要以能力为前提，“多元是能力的自然外溢，而不是欲望的肆意膨胀”。