商业模式是指企业为实现其经济目而秉持的世界观、方法论及其底层逻辑，涉及到价值主张、企业战略、盈利模式、客户、渠道、收入、成本、资源、活动、合作伙伴和利益相关者等要素，以及这些要素之间的交互关系。当今商界，商业模式包括传统商业模式、互联网＋模式、跨界整合商业模式、免费商业模式、新零售O2O模式、共享经济模式以及平台商业模式等。但万变不离其宗，一个有灵性、有活力的商业模式，至少包含环环相扣、相得益彰的10大要素。一、价值主张价值主张是商业模式的灵魂。价值主张回答了企业提供的产品和服务解决客户、行业什么样的问题，尤其是能否解决行业、客户的痛点、痒点和爽点问题。换言之，价值主张对客户而言，是给客户一个选择你而不选择别人的理由；对行业而言，“有位才有位”，回答企业能给行业带来什么样的积极影响和变化。二、战略导向战略导向是商业模式的眼睛。商业模式是企业战略的核心反映，被看作改善企业价值链的战略管理工具，是战略管理的机制、组织、方法和工具的综合性运用。任何好的商业模式，总是以价值主张为魂，以战略为导向，构建为实现经济目的的模式，采取具象化的方法和工具。战略，包括定位战略、竞争战略和发展战略，与商业模式虚实合一、一脉相承、辩证统一。三、目标客户目标客户就是企业想要向其推销产品或服务的特定群体或个体，是市场营销必须回答的首要问题。目标客户要具象化，就要深入分析客户画像和消费场景，要精准回答“谁是我的菜”，反对贪大求全。随着经济的发展和市场的日益成熟，市场的划分越来越细，目标客户越来越具象化、个性化和小众化。四、渠道网络对销售型企业而言，获取、链接和服务客户的渠道，是成交的基础，也是与客户形成有质量的黏性，维护客群关系的保障；销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构等；对平台企业而言，吸引、触达、黏住和裂变用户，直接决定企业能否筑巢引凤，决定平台的公信力和吸引力。因此，渠道是营销的核心问题，“渠道为王”名不虚传。五、客群管理客群管理包括包括客群细分和客户关系维护。客户细分要本着“物以类聚，人以群分”的思路，通过漏斗式过滤，筛选客户，贴上标签，细分客户，为精准触达，饱和攻击，提供个性化、有温度服务创造条件。客户关系维护，不仅涉及交易，还包括信任、满意度和忠诚度等非交易性因素，需要借助一定的渠道和媒介进行维护，为成交、复购、连带、裂变，延长客户消费的生命周期创造条件。六、盈利模式盈利模式是企业获取利润的渠道和路径，指企业通过优化收入结构、管控成本结构以实现利润目标的方式、方法和手段。盈利模式需要立足当下、着眼未来，让“短期可以生存，中期可以发展，长期发展具有可持续”从理念转化为实践。企业尤其要结合自身的实际和所处的发展阶段，善于处理好现在与未来、局部与全局、聚焦与多元之间的关系。七、核心能力核心能力，是企业的核心竞争力，是“人无我有、人有我优、人优我特”的差异化竞争优势。主要指企业在人脉、资金、技术、人才、渠道、供应链、资源禀赋等方面，具有与竞争对手区分开来、难以被竞争对手抄袭或逾越的独特优势。核心竞争力的打造，可以通过提供独特的产品、创新的技术，采取高效的运营方式等来实现。八、合作伙伴商业的本质是以分工合作为基础，进行价值创造、价值变现和价值分享。与合作伙伴优势互补、双向奔赴，是商业模式成立的重要前提，是资金链、供应链、产业链和价值链顺滑的基础。合作伙伴关系含三个核心问题：有什么样的合作伙伴（WHO)、与合作伙伴的紧密程度(WHAT)、与合作伙伴如何形成共生共荣的生态协同(HOW)。九、成本结构企业经营管理的核心任务就是开源与节流。刘强东认为，全世界所有商业核心的本质就是：最低的成本、最高的效率和最好的用户体验，其中，成本问题排序第一。对企业而言，成本包括可以看得见的财务成本，含营业成本、营业费用、固定成本、变动成本等；也包括看不见的非财务成本，含时间成本、机会成本等。十、收入来源如果说产品打造是财富创造，那么收入回笼是财富变现，是生产循环的核心环节，也是现金流的活水源泉。收入分为主营业务收入、非主营业务收入、延展性收入等。提升企业的多元化收入，不仅可以提高盈利能力，而且可以提高抵御风险的能力。多元的收入来源于多元的价值协同，具体路径包括四种：产业链多元、产品类多元、产品层次多元和非相关主业多元。特别强调的是，多元要以能力为前提，“多元是能力的自然外溢，而不是欲望的肆意膨胀”。

VC正在经历一场创投史上少有的，中长周期的大出清/大洗牌，而疫情三年，尤其是最近两年，只是这场大戏拉开序幕的起点。作者  |  Kerkie李昊、君盛来源  |  HaoHao学习今年，VC的日子都不好过。某种程度来说，可能是2008年金融危机以来，最严峻的一年。数据就不用说了，整体行业今年的萎缩还是相当厉害的。我比较坚定地认为，VC正在经历一场创投史上少有的，中长周期的大出清/大洗牌，而疫情三年，尤其是最近两年，只是这场大戏拉开序幕的起点。VC正在迎来一次史无前例的大出清为何这样说，因为VC行业基础的影响变量发生了本质的剧变，这些剧变，会让很多既有的VC打法不再奏效。如，整体经济增速下滑，找到一个可以系统化布局某一个赛道的机会会越来越难。对于VC机构，进行赛道型布局，其实是管理难度相对比较低的一种做法。赛道型布局奏效，有几个前提：1、首先要有大趋势清晰的，体量很大的赛道存在，且不止一个；2、要有足够的赛道发展斜率，行业发展最终会收敛成几家，这样才能用一个成功项目去覆盖足够多的失败；3、VC机构本身要有很大的资金体量和品牌基础，这样才能够用高薪挖来“常春藤”、“清北复交”的聪明投手，并且能够连续出击提高胜率。这些其实在当今创业市场显然都不存在了，只不过不少机构还在延续着这个惯性。再比如，当单一项目稀释后能赚个20倍，就不错了的时候，一个VC公司的决策模式就必须发生变化。比如就得降低失败概率，不能光指望100倍的项目来覆盖全部。这样往常一两个投委比较集中，通过通用的逻辑来进行决策，不那么深刻了解行业规律的决策机制就会出问题。要么就得有很强的专业属性聚焦一两个赛道，来确保决策的有效性；要么就得有个比较好的决策小组这样的联合决策机制，来适应几个方向的布局。其实在国内，覆盖几个方向的VC机构，很少有能够做好小范围的集体决策的，很多机构决策成本一上来，就分拆成行业基金，而每一个行业基金，如果又比不上专业做一个方向的VC机构的话，就会缺乏比较优势。再比如，国资会彻底改变市场的权重和玩法。国资VC毫无疑问会成为未来5-10年VC市场最重要的玩家之一，这个趋势是不可逆的。为何？因为未来20年，科技创新一定是中国创投的核心投资主题。而科技创新的来源是什么呢？研发创新的本质规律，就是需要大量的、长期的资金的投入，因此很多都是来自于军工、高校、院所。而东亚的文化整体而言，先天鼓励集体主义，和西方文化更鼓励个人主义，由此带来更多的自下而上的创新不同，在这个背景下，解决高精尖问题，注定大部分是由国家队，或者说国家资源向市场外溢来完成的。而这个情况，就注定国资占据整体性优势，更加切合中国的VC主题能力的源头，扮演越来越重要的作用。此外，资金结构的变化，就不用多说了。在国际政治的背景下，又要投资核心技术的主题，美元基金在中国整体边缘化是大概率的（可能投资中国企业的国际化另说）。等等等等……VC行业，遇到了中国自VC从无到有之后，最大的一次变局。做几点对未来5-10年中国VC格局的几点猜想：1、国资会扮演重要的角色；2、目前成熟的，比较成体量的基金会进行激烈的内部厮杀，留存少数一批选手；市场化平台型基金会和国资基金进行激烈的能力竞争；3、美元基金相对边缘化；4、长尾基金大量僵尸化，VC数量会大幅度减少，VC创业门槛会持续加高；5、会出现一批特色的，各自用不同打法生存下来的特色基金，规模不一定小，但是必须在同一打法中，排到上游，才有空间。VC进入了战略考验战战略对于VC到底重要么？我坚定认为答案是极其重要的。有的业内人认为，想那么多干嘛，坚守行业专业性就是了。这种想法本身没错，我相信，未来的VC，如果没有专业追求，压根就不在牌桌上。但是专业性能够持续积累是需要大量的基础前提条件的。就类似于大家都熟悉的车企，研发人员谁不想专业，但是专业是需要钱的。如果公司没有销售规模，没有毛利率水平，就没有足够的钱来招足够多的人来做研发。而这个又是取决于可能公司3-5年前的战略的。对于VC机构，其实逻辑是类似的。行业有大量低垂果实的时候，战略好不好，区别还不那么显著；但是当VC全行业进入Hard模式后，战略就会变得重要了。在VC，首先是要去找好生态位。现在，国内的VC，实质上很少在通过生态位在划分大家。更多的是按照资金属性划分为比如国资、美元、家办；或者按照行业属性来划分为投医疗的基金、投硬科技的基金、投消费的基金等。而这个不是本质，未来划分生态位的，是一个VC生存的底层逻辑，形成同一个打法下，有比较优势的底层逻辑。先说一个判断：有生态位意识的VC，会先行一步；找准了生态位，并且有战略定力的VC，会有更大概率赢得同一生态位之战；战略漂移的，会被出清。比如，国资先天就有资源有钱，就有更多可以本地协同，调动资源的抓手。如果一个市场化的VC，并没有坚定的定位成服务国资的VC，而只是因为不好募资，跟着国资的打法套路跑，那么就很难干出啥大成果来。比如，如果追求单纯的财务收益的VC，没有击穿某种能力和资源瓶颈，干着干着又动作变形，那么也会有问题。再比如，如果一个金融背景的VC，硬是要聚焦一个产业链上下游深度耦合的产业，可能在pk这种赛道的cvc方面，就会有更大的风险。VC毕竟还是一个企业，我是谁，我要到哪去，这个命题，VC和所有其他创业公司一样，都是根本命题。有的人可能会说，没有办法，我要活，现在市场不好，我必须怎么怎么样。这个其实没错，但是从市场整体而言，市场是不会管单个VC死活的。所有的生态位，都没有绝对的优劣之分，但是一定要想明白自己在哪。既要、又要、还要，一定会出问题的。正如一个汽车品牌，不能自己又定位高端又定位大众，一会定位科技感，一会定位“家”。和所有的企业一样，一旦VC锚定了某种生态位，构建的能力和体系，是很难让自己回头的。比如一个VC，一旦定位为服务国资，那么就注定和定位追求绝对的回报率，长出不一样的物种。大平台基金形成的组织逻辑，也一定和CVC不一样。一会这一会那，一个VC就会成为一个四不像，每一种方向上，都缺乏绝对的竞争力。VC的生态位，从混沌到清晰，考验VC机构掌舵人的战略判断能力、选择能力，和战略坚守的定力。要看清自己的生态位，做到最好，才能够安全地活下来。比如，如果做CVC，就应该在一个产业周期区间内，充分利用好产业资源，做好服务，做好资源的充分变现，不一定要刻意克制规模。比如国资，就要充分响应国家战略和地方政策，不必然要试图像市场化VC那样积累所谓追求纯财务收益的能力。国资体系是庞大的，科研院所系、地方政府系、产业央企系、部委系、银行系，这些国资所追求的底层目标都是不同的、非标的。比如如果是Solo VC，就不要试图盲目扩大规模，扩大队伍，吃透一亩三分地。再比如，大平台VC的竞争，会是非常艰辛的一场战。因为大平台VC的底层逻辑就不是吃绝对收益的，而是要形成综合能力的最优解，这样就需要品牌建设，战略投资，生态构建，等一系列的体系建设，谁能够在这些建设方面，实现更好的协同效应，就会有更强的竞争力。平台VC之间，能力更强的，会PK掉能力不足的，此外，未来，市场化平台VC一定和平台国资VC竞争会加大，因为他们的生态位有重叠，这也是我相信，一定会有一部分主流平台VC会更加拥抱国资的原因，打不过就被招安。如果是追求绝对财务收益的VC，就要明白，一个追求绝对收益的VC模型是啥样的，倒推来建设自己的能力。部分吃透一个产业方向的VC，就要思考是否要往PE，甚至二级去延展。等等……未来追求财务收益的市场化VC，和现在的模式会不一样风险投资，本质还是一种形式，确定自己的目标，才是最重要的。比如可能CVC的目标就是服务主业，可能银行VC的目标就是支持主体业务，再比如可能政府VC的目标是招商引资产业链生态搭搭建。说创造绝对的财务收益不是自己的第一目标，其实对于VC，一点也不丢人。最怕就是既要又要还要的，反而可能奇奇怪怪的。那讨论到追求绝对财务收益的一部分VC，可能也会有一批用新的打法和组织形态做的机构出来。当然，VC这种生意，必然还是百花齐放的，因此也必然不只是一种模子的。这儿只做一些推演假设。我觉得，其实中国的VC，整体上还是通过归纳法，按照经验主义生长出来的一批企业；但我也相信，未来注定会有一部分VC是按照演绎法生长出来的，先抽象出目标和路径，再不断走过去。因为在其他的创业领域，也是归纳方和演绎法并存的一个特点。首先，我觉得VC是要具备公司级别能力的。所谓公司级别的能力，就是要有战略、管理、组织等方面的意识。就比如上文提到的生态位选择，和定力。包括信息搜集，战略投资等方面。但是，另一方面，VC太非标了，非常依赖于个人且个人的精力边界是有限的，完全去照搬公司制的运作模式，比如极致的内部赛马，KPI考核，是会形成大量的看不见的内部成本的。所谓“精英内耗”通常是VC发展路上的魔咒。未来哪怕成规模的VC，都应该在公司制运作和具有东方色彩的“戏班”、“作坊”之间，找到平衡。在东方强调中庸、内敛、自省、灰度、协同的文化，和西方文化中讲究竞争、效率、丛林法则的部分，找到平衡。很多行业，当发展归于稳态的时候，最终能够跑出来的企业，通常是遵循了这个行业的基础的、最本质的、最单纯的特质和规律的。VC机构本质也是公司，VC投资本质也是长周期投资，回归常识，如果财务型VC长期能够形成稳定的、良好的业绩，把这个作为唯一目标，需要具备哪些特点呢？第一，就是规模得克制，需要和真正的投资能力相互匹配。在国内目前的VC市场，对于大部分基金而言，15亿以上的管理规模，业绩就会出现明显的下滑。当然，5亿规模做5倍DPI，和30亿规模做2倍DPI，其实不完全在一个生态位上，也不一定30亿规模，对团队而言才能获取更大的收益，完全有可能5亿中3-4亿是自有资金的这种模式。当然，如果只能有信心投好5亿，但是因为生存压力，或者由于募资能力比较强，募到了30亿，其实就不在追求财务收益的这条路上了。第二，基金规模可以缩小。经济是有周期的，二级基金也是一样，往往牛市募资最多，业绩最烂。VC也是如此，伴随最佳的开枪节点，往往特别火热的时候，规模其实做很大，是比较危险的，但是往往火热的时候比较容易募资。规模只能大，不能小，其实是根植在很多VC内生逻辑的。尤其比较大体量的，人数多的VC，因为如果规模缩小，管理费减少，可能伴随投手的流失，这个会恶化业绩，走入负向循环。这是按照公司制的方式运作的VC，内生性的一个特征。第三，得有控制投资节奏的自由。其实这个也是和上述两点匹配的。大家都奉为股神的巴菲特，也不是要开非常多的枪的。投资压力，要把钱给花出去的压力这个事情，本身就是和业绩追求矛盾的。要追求业绩的话，最好是有“不投资的自由的”。但是，在KPI驱动下，在超过驾驭能力的资金，和3-4年的投资期的限制下，很多人是有巨大的“投资压力”的。而且很容易发生劣币驱逐良币的现象，没有敬畏感的投资人，反而出手更多。第四，在大方向稳定的前提下，优秀项目一定是散点发生的。在大多数情况下，尤其经济整体增速下降，单一大趋势不那么强的时候，不太可能一个赛道出批量的好企业的。很多时候，可能一段时间繁荣，两三年后，周期向下，很多就会死。跨境、元宇宙、半导体、消费品，不断在印证这一点。按照热点，批量投资项目，在中国会是非常危险的事情。现在，很多VC的投资逻辑，依然是先赛道，再是选按照表面的证据找前三名来投资。其实创投历史已经反复证明，这是有局限性的。很多跑出来的，不是第一批注册的企业，很多最终跑出来的，有的靠技术，有的靠销售，有的靠特定资源。加上好的企业，不必然对一个VC就有交易机会，完全按照赛道来投资覆盖，胜率会出问题。第五，得有很厉害的几个不完全相关的方向的人才长期聚在一起，来应对周期风险。每个产业方向，都是有产业周期的，对于财务VC，聚焦短期有好处，长期看的话，多几个方向能力都不错，其实可以抵抗周期性的风险，也是一种比较好的活法。上述几点想做到，是非常非常难的。我们看看，至少需要哪些前提，才能做到VC“自由追求绝对财务收益”。首先，这个VC是要有非常清晰的自我定位。我是谁，我要到哪，这些命题，其实对VC里面的人非常重要。这批人的诉求，和这个定位越吻合，越在大变局中，能够形成独特的稀缺性。真正说自己要追求财务收益，其实在当前背景下，并不容易，那么这个时候，做什么取舍，能否放弃一些机会和资金后，能否放弃后还能活着甚至发展，其实就变得很重要。稀缺性，清晰的标签，是所有企业的长期竞争力。其次，比如要做到规模克制，管理费就一定有限。给业务骨干的base一定在行业内没有竞争力。基金从激励机制，是一定要向着跟投、从carry中倾斜的。但是问题是这个周期很长，那么这就需要团队的成员，没有短期的生活压力，或者至少压力不太大。而且基金要真能收到carry，其实需要团队都很强的，否则单个人的业绩也会被稀释。这也会要求VC，需要稳健地吸引和凝聚一批牛的人才。另一方面，这种人才注定是有限的。因此，人数也必须是克制的，所有人都是精挑细选的。再次，要做到“有不投资的自由”，这个对VC的管理模式，是一个重大的颠覆。很多Solo基金，是这方面能做到的，因为就一个老大，管理周边的资金，不能给自己的铁杆LP亏钱，因此就非常克制。但是对于稍微上规模的VC，能否还能做到，其实是要回答一个命题，是能否把这些Solo基金的老大的这样的类似角色，聚集到一起的。很多业内的人，对此极其悲观，认为不可能。我承认这个很难，但是我并不认为这个一定不可能。关键是文化方面，能否让大家彼此认同，极其追求底层的一致性，而非只是关注“产业背景”、“投资能力投资业绩”这些表象的东西。此外还需要这个团队都比较有灰度意识，愿意去配合，去妥协。因为几个核心一起，毕竟不能完全都按照自己的来。让渡一部分自由，其实可能换回来的，也正是跨越产业周期风险的解决路径。很多细节的东西，设置都需要支撑上述目标，在此不展开。还有，就是大家能否从这个组织上获取比自己单打独斗更好的资源。这样就需要协同，需要配合，需要有格局愿意把核心资源分享出去，真正从内心愿意去帮助别人。从公司层面，需要公司有一些整体赋能大家的抓手，这些很多是要精心呵护的，把不符合这样的人给淘汰出去。并不容易，但是一旦做成，就会非常有力量和后劲。从投资的分布看，客观说，一个成熟的厉害投手，一年能找到几个估值低、团队好、后劲强的企业呢？我比较悲观的认为不超过1-2个。那么一个VC公司，能够一年投多少内部都信赖的高质量新增项目，这个整体数量，就是这个机构真正的“核心投手”的人数*1.5左右。而一个VC公司，能够凑齐5-8个，就已经非常难了。很多基金业绩不好的原因就自然而然出来了。现在很多VC投手，看似投了很多企业，但是很难说是优秀和成熟的。一方面，很难真正理解行业，只是了解了更多的信息；另一方面，尤其投比如BC轮，企业的战略、人员管理、销售管理、研发管理，这些证据是啥，怎么看，有几个在所谓现在主流的datapack里面？其实绝大多数VC投手，是没有办法去解读的，解读的还是过去的数据。这样就注定降低成功率。方方面面条件大多能看懂，还能找到相应的企业，也注定是有一定的大方向下的离散分布特征的。如果是精准的狙击，通常就需要和被投企业走的比较近，这对VC内部，能否拉通投资、投后、募资，这方面的组织设置，激励设置，就比较重要。否则好不容易碰到一个好的企业，其综合的价值，就是不能很好地去发挥的。如果要能够同时驾驭比如3个方向，去规避产业链波动的风险，就需要这几个方向都比较厉害的合伙人，能够长期熟悉彼此的风格，相互信赖，也大体了解彼此行业的基本特征，才能够带有灰度的联合决策，这也非常不容易。其实，市场上是有很多很精品的VC活得非常好的，生存能力也很强。这些基金里面的核心1-2个合伙人，就是标准的不靠管理费活的。未来想做一定规模起来的VC，要回答的命题，就是如何挑选价值观一致的这样的合伙人，能够把多少这样的合伙人聚一起；多聚一个，可能单支基金多个3-5亿就依然能很强的业绩能力；并且势能也会上一个大台阶。这个问题我认为是逃避不了的。如果逃避，用其他的方式“简化代替”，比如上层规定赛道找专门背景的VP来投，所有试图绕开这些问题的基金，都解决不了规模起来之后的绝对业绩保持问题，早晚面对。不必悲观，大变局、大考验、大机会所以我觉得，其实按照上述的逻辑看，大变局的背景下，在VC市场，其实很多地方生态位是存在空白的。这也意味着，大变局下，其实是有着很多机会的，这也是我们自己团队正在探索和实践中的东西。我们也希望在这个过程，找到更多的同心人、同路人、合作伙伴。2000-2005年，中国VC从无到有，其实有一批VC，在看到了系统化的机会之后，抱团去迎接了这个时代的到来，获取了巨大的成功。二十年后，我们坚信，会有一批同样有眼光、有前瞻性、有定力的VC掌舵人，会在把基础命题思考明白，找到自己生态位后，找到一批同行者，把二十年前的抱团，换个背景重新做一遍。这个考验智慧和格局。而无论是谁，包括找准了生态位的LP，当大家闯出来后，会让中国的VC市场，在未来10年后，上升一个大台阶。

作者｜宋 科「中国人民大学国际货币研究所副所长」提要：以智能投顾、数字化服务为代表的财富科技可以帮助财富管理公司更贴近客户、更了解客户需求，从而实现更精准、深层次的客户经营。 对于券商而言，客户的真实需求决定了其数字化转型的方向和策略，不同客户对应着不同的数字化服务需求。新兴科技引发金融业态巨大变革，重塑财富管理行业竞争格局，也驱动着第三方财富管理机构加入数字化转型的阵营。       从“大财富”到不同机构的财富管理业务，数字化已渗透到财富管理行业的方方面面和全生命周期，它打破了时空阻隔，通过保障居民财富 的收益性、流动性和安全性，提高了居民的获得感、幸福感和安全感。数字科技助力构建财富管理新生态       随着中国经济的长期较快发展，居民财富持续增长。据万得统计，2010-2020年，个人可投资资产总规模增长了288%。此外，伴随资本市场发展的日益成熟，居民对长期投资、价值投资和资产配置的认知不断增强。       数据显示，2004-2020年，居民资产中房产占比由80%下降至62%，金融资产占比由18%提升至33%，房产投资逐步走下神坛，金融资产配置开始成为主流趋势，而财富管理业务急需转型发展、降本增效、走入千家万户。以大数据、云计算、人工智能、区块链技术为代表的数字技术的迅猛发展和实践应用，正是财富管理行业转型的新动能。       如今的财富管理机构面临着客户多样化的财富管理需求和更严苛的全流程体验要求，科技巨头等新进入者更使得竞争压力日益加剧，仅仅将点状业务流程线上化已经无法满足长远发展需要，财富管理机构应当全面利用大数据和新科技赋能，推进专业化的投顾建设、智能化的产品筛选以及精准营销等。       其中，有以下几项关键举措：一是搭建涵盖客户交互、专业赋能、过程管理的“一站式”财富管理平台赋能投顾；二是打造智能投顾及混合投顾，推进投顾专业能力升级和服务模式变革；三是通过大数据深度挖掘客户需求、建立360度客户画像（KYC）；四是基于数据洞见匹配差异化交互平台和精准营销；五是利用大数据实现客户体验闭环管理，实现千人千面的全渠道经营。       除了推进专业化投顾建设、智能化产品筛选和精准匹配推荐等举措之外，财富管理机构还应构建开放的“金融科技+财富管理”新生态，在现有业务数字化转型的基础上，与金融科技公司合作，打造自有创新平台，使数字科技在业务中的应用场景得到扩展，并实现商业模式的持续创新。       其实，随着技术的不断发展和成熟，科技在金融领域的应用越来越深入，新兴金融科技公司也如雨后春笋般涌现，金融科技正围绕财富管理价值链赋能和变革传统业务模式。       以大数据分析、图计算、自然语言处理为代表的领先科技应用，覆盖从客户获取、交易、投资管理资讯、账户服务、客户关系管理等“端到端”的财富管理全业务价值链。以智能投顾、数字化服务为代表的财富科技可以帮助财富管理公司更贴近客户、更了解客户需求，从而实现更精准、深层次的客户经营。不同机构的财富管理数字化进展       在大财富业务数字化进程整体推进的背景下，不同金融机构各擅胜场。由于机构性质、资金实力、人才储备、内部管理效率等的不同，它们的数字化转型战略选择存在明显差异，数字化转型赋能财富管理的方式和渠道也不一致。       ●银行：金融科技投入持续加大，打造数字化财富管理协同机制       在《“十四五”数字经济发展规划》《金融科技发展规划（2022-2025年）》《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》等政策的指引与推动下，中国银行业的数字化转型步伐不断加速。作为国内金融科技领域的先行者，银行业尤其是国有大型商业银行的金融科技投入持续增加，数字化转型的力度和增速均处于金融行业领先地位。       总体上，数字化转型从三个方面赋能银行财富管理。       一是金融科技帮助银行实现财富管理产品和服务创新，结合应用场景加强模型开发，向用户提供触手可及的金融产品与服务。       二是数字化转型能够帮助银行优化升级营销策略，搭建一体化、科学化、人性化的营销服务体系。银行可以运用数字技术和工具实现多渠道的信息获取、全面的用户分析、动态的关系管理、精准的产品推介等一系列智能化营销行为。       不同业务所面向的目标客户群体通常不一样，能否准确地筛选出目标客户群是业务顺利开展的关键，而数字化转型带来的基础数据质量与数据分析能力的改善极大地提升了银行的业务与目标客户群之间的匹配效率和准确度，使银行实现精准服务。       三是数字化转型有利于银行整合触客渠道，强化渠道协同来打造全行统一的智慧大脑，打造自上而下、精细化、专业化、全行高效的客户运营体系，实现全渠道交互融合、多层级协同联动，提高服务效能和客户满意度。虽然数字化转型已成为银行业转型升级的战略手段，但转型没有固定的模式，各家银行可根据自身发展愿景、资源禀赋、市场定位和所处的发展阶段适时采取不同的数字化战略模式，尽可能实现数字化转型效益的最大化。       ●券商：交易通道走向服务通道，建立数字化财富管理生态       随着金融科技影响力的不断提升，证券行业数字化转型日渐提速，科技能力建设作为提升行业核心竞争力的关键，已成为各大券商激烈竞逐的赛道。       数字化转型赋能券商财富管理主要有以下三点内容。       一是通过运用互联网、大数据分析技术，券商能够便捷、迅速地得到准确的客户画像，从而可以进行精准化营销，如此便能大大地降低获客成本和营销成本，推荐产品契合度的提升还能增强客户好感度，优化用户体验，提高客户忠诚度，成功实现科技赋能营销和数字化展业。       二是数字化技术可以帮助券商完善产品筛选方法与评价模型，并搭建一体化、高效智能的策略系统和动态风险管理系统，促进财富管理产品体系的升级。       三是数字化有利于券商集中运营管理平台，建立高速、安全、稳定、专业的一体化运营管理系统，这既降低了内部管理和跨平台协调的成本，又能提升自身的服务效率。       对于券商而言，客户的真实需求决定了其数字化转型的方向和策略，不同客户对应着不同的数字化服务需求。例如，零售财富客户希望获得“一站式”的财富管理服务与全生命周期的财富陪伴，追求优质的客户体验；机构客户希望获得以交易管理为核心的一体化数字解决方案，强调服务的专业性、低成本、高效率与定制化，这意味着券商的数字化转型方案需要兼顾不同客户的诉求。       目前，国内券商围绕智能投研、客户观察、产品洞察、投资分析、资产配置、数字营销及智慧风控等领域，积极寻找数字化赋能机会。具体来说，通过挖掘数字化赋能场景、加强大数据分析与运用、完善配套数字化工具建设等手段，全面提升数字化经营能力。       其实，随着技术的不断引进和科技赋能经验的日益增长，券商数字化转型逐渐由局部、孤立的单一领域应用向平台化、智能化、生态化全面铺开。成功的数字化转型需要业务和技术之间的有机协同和深度融合，深入推进业务变革并促进业绩改善和业务增收，如此才能最大化数字化转型价值。不过，国内券商目前有效克服这一痛点的转型者不多。许多券商的数字化转型仍停留在传统IT转型层面，业务驱动型技术创新不足，只有充分将数字化转型节奏与业务发展需求高度契合，券商的数字化转型才能真正实现“业技融合”。       另外，数字化转型还需要积极培养和引进既懂金融又了解信息技术更熟悉业务的复合型人才，与国外同类机构相比，国内证券业数字化转型的人才基础还有很大的提升空间。       ●公募基金：信息化改造不足，生态有待优化       近年来，公募基金纷纷拥抱数字化转型变革浪潮，积极推动投研、营销、风控、交易、运营、智能投顾、投资陪伴等多方面的数字化转型。其中，基金运营数字化是公募基金公司整体数字化转型的重要组成部分，对于促进公司治理、客户服务、产品营销、投资交易等多方面的能力提升具有积极影响。       总体上，数字化转型从两个方面赋能基金运营。       一方面，数字化技术可以被广泛运用到基金产品的清算、估值核算、信息披露和基金销售的登记过户等业务中，优化业务流程，节省人力成本，降低操作风险，极大地提升了业务服务效率。       另一方面，伴随资管业务的快速发展，资管业务体量增长迅猛，公募基金可以利用数字化平台打通场外交易相关的各个系统，对投资交易、清算划款、券款交收、资金调拨等环节进行全程跟踪，实现场外业务在投资、交易、清算各部门之间的高效流转，提高前台交易的效率、缩短资金划款链条、加快资金划款速度。       值得注意的是，在基金运营领域，当前国内外普遍缺少高度智能化、一体化的基金运营管理应用系统，主要原因是行业整体发展差异大、整体IT治理和信息化建设程度不一，业内尚无成熟的“一站式”解决方案和成功案例。       对此，在客户服务方面，公募基金需要充分挖掘丰富的数字化应用场景，不断改善数字化渠道生态，与合作伙伴一起服务好、支持好各类投资人。       在研究和投资方面，由于国内外金融产品品类和交易场所日益多样化，公募基金在策略研究和投资决策上面临着更高的挑战，如何能有效借助数字化工具和手段，充分利用各类可得的行业数据和产品数据等，实现对全品类、全环节、全场景的智能化研究，并以研究成果科学高效地指导投资实操，做到投研一体化，是公募基金数字化转型的重要突破点。       在风控领域，各类风险因素繁杂多变且日益积累，这就对基金模型和指标体系搭建、计算引擎、数据承载力和分析力提出了更高的要求，公募基金需要利用大量的数字科技来满足以上诉求，破除业务链条各环节上的堵点，打通各渠道业务链条以实现整体风控。       ●第三方机构：营运效率驱动，数字化转型具备技术优势       新兴科技引发金融业态巨大变革，重塑财富管理行业竞争格局，也驱动着第三方财富管理机构加入数字化转型的阵营。       第三方机构的数字化转型有利于促进基金销售业务与互联网业务进行深度融合，能够推动场景化、个性化、智能化的高效金融服务不断更新迭代，从而大幅提升用户的触达度和用户体验。同时，数字化转型可以帮助第三方机构全方位把握客户的多样化财富管理需求，进一步驱动第三方机构进行数字化业务变革，并为客户提供更优质的量体裁衣式的金融服务。       不过，在数字化转型过程中，第三方机构还面临资金安全、监管合规、专业化业务有效融合等挑战。特别是在监管合规方面，第三方机构的数字化转型容易陷入“无章可循”的境地。而数字科技在一定程度上可以帮助解决科技监管操作难题，金融科技的应用将促进产品的底层资产数据标准化和透明化，并打通相关的数据链接通道，这有利于监管部门进行实时侦查监管，针对性地采取风险防范措施，提升金融系统的稳定性。       当前，第三方机构的数字化转型主要存在三种路径。       一是搭建稳定可靠的核心服务平台，全面提升业务支撑效率，并依托数字化技术和人才优势自主构建面向“长尾用户”的产品体系，以充分满足用户递进的、多样化的、个性化的理财需求，扩大净值型业务的用户基础，不断向全生命周期理财平台升级。而数字化技术的运用进一步增强了第三方机构的用户触达优势，有利于稳定存量客群和加快提升增量客群。       二是与资质良好、经验丰富的大型IT服务商进行合作，依托合作伙伴的技术优势搭建数字化、智能化的运营中台，实现线下业务线上化，简化既往的业务流程，促进业务流程更加规范化、透明化、便捷化，如此既能更好地符合监管要求，又能大幅提升业务操作效率与客户服务满意度。       三是联手大型数据服务商，借助AI算法、大数据建立智能化信息管理平台，对底层资产进行数字化智能管理，不断完善数字化资产体检、数字化交易监测、数字化风险甄别和风控、数字化资产估值与评测等功能，实现投前项目评审规范、投中全方位监测、投后整体化管理等目标，并提升底层资产管理的效率和透明度。       总的来看，第三方机构在数字化转型过程中，不仅可以运用新技术和新架构对核心基金销售平台进行升级，还可以运用数字化的理念和技术促进业务的经营和增长，聚焦明确的业务价值，打造在客户、产品、成本方面的竞争优势。

  编者按：县域经济是活力，城市经济是合力，都市经济是张力。伴随县际竞争走向城际竞合，县域经济、城市经济与都市经济并非迭代演进，而呈现融合布局、嵌套发展趋势，只有充分把握从县域经济、城市经济到都市经济由来、演进、分工、反思与归化，才能抓住区域经济发展的基本脉络，才能从传统经济形态与经济体现跃升到高维经济思维和发展段位。  一、县域经济、城市经济与都市经济的由来  在经济地理或地理经济中，我们始终绕不开一句话，便是“分久必合，合久必分”。应用在区域竞合发展的语境中，“分”就是强调个体的、部分的、局部的“活力”，“合”就是强调整体的、系统的、全域的“合力”。只有统分结合“合力”与“活力”，才能形成强有力的“内力”；而只有强有力的“内力”，才能形成对外“张力”。伴随县域经济的“小城镇”走向城市经济的“都市圈”，再到都市经济的“城市群”，只有基于每个县（市）区（功能区）的“活力”，形成统分结合的“合力”，才能形成一个区域、地区、城市的“内力”，才能在区域一体化、全球化中释放“张力”，才能率先从县际竞争走向城际竞合。  二、县域经济、城市经济与都市经济的演进  纵观中国改革开放四十年，前三十年哪个城市的县域经济发达，哪个城市的GDP总量在全国排名中就越靠前；而近十余年哪个城市率先从县域经济走向城市经济，哪个城市的GDP总量与城市能级就越有后劲和合力；而如今哪个城市能率先从城市经济走向都市经济，就有更大的腹地和辐射力。在经济地理的发展结构与变迁上，县域经济、城市经济、都市经济并非相互替代的关系，而是相互叠加和嵌套的关系。这其中，县域经济始终是一个地级市保持活力、做大体量的基石；城市经济需要拉开城市框架、打破条块分割、走出地域局限并做大基本盘和提高城市能级；而都市经济更是跳出传统地域与行政区划限制，在更大范围内推进基础设施互联互通、资源要素优化配置、产业分工协作互补、体制机制相互弥合、地缘文化融合发展，最终从以往的“中心—外围”发展模式走向“前中后台联动”发展模式。  三、县域经济、城市经济与都市经济的分工  整体而言，县域经济、城市经济、都市经济不仅具有不同的产业结构、动力结构、空间结构、人口结构以及能源结构，还具有不同的经济形态、技术构成、组织模式、治理方式。无论是促进县域经济、城市经济、都市经济的演进，还是打好县域经济、城市经济、都市经济的组合拳，核心是不断围绕国际/区域产业分工与全球/国家城市分工站位、抢位、卡位，推进城市形态与产业结构向高端演进。对于县域经济、城市经济、都市经济建设发展而言，不仅要面向县域经济活力的传统优势产业、地区特色产业予以存量优化提升，还要面向城市经济合力的现代基础产业、战略新兴产业做大做强，还要着眼未来都市经济张力抢占未来科技产业制高点、主导权、主动权，构建以未来新兴产业为先导、战略新兴产业为主体、现代基础产业为基石、传统优势产业为补充的现代产业体系。  四、县域经济、城市经济与都市经济的反思  整体而言，青岛从城市形态上来看是城市经济的代表，但由于县域经济不发达以及产业功能与城市功能不适配，造成难以真正走向都市经济发展阶段；苏州、宁波是县域经济发展的典型，但需要打破上海都市圈制造业腹地的局限，以市域一体化跨越城市经济不充分走向都市经济；杭州是县域经济走向城市经济的典范，但由于城市形态建设高于产业发育水平，限制了杭州加快从城市经济走向都市经济；深圳、上海逐步在市场化、国际化以及跨区域一体化条件下，从城市经济走向都市经济，有待在大湾区和长三角一体化条件下发挥更大的辐射带动作用；北京之所以形成环首都贫困带，在于过于依赖行政权力资源配置方式，而非在市场化条件下面向京津冀以及全国优化资源配置和产业分工，迫切需要形成共建共享共治型的都市经济。  五、县域经济、城市经济与都市经济的归化  如果说县域经济是“多中心化”，城市经济是“中心化”，都市经济则是典型的“极化”，但“极化”“中心化”多中心化”乃至“去中心化”等相辅相成，并不矛盾。对于都市经济而言，核心是通过平台经济、总部经济等掌控金融资本、人才人口、科教资源、专利技术，进而通过创业创新及产业化占据高端、高效、高价值链环节和高附加值；城市经济更多的是通过财税体制的统分结合、基础设施的互联互通、产业分工的空间布局等提高城市能级与城市功能，促进城市功能、产业功能、创新功能在空间上的有机结合；县域经济则是在城乡一体化条件下，做好产业底座、城市基底、经济底盘，激发县域经济、园区经济、乡镇经济的活力与量级。在此条件下，县域经济、城市经济与都市经济不仅仅是一个区域的经济形态与经济体现，更是经济发展思维和城市发展段位，迫切需要做好县域经济、城市经济与都市经济的联动发展。